A sorte que se prepara

Em maio de 1994, cerca de uma semana depois da assembleia anual da Berkshire Hathaway, Warren Buffett atravessava a rua na esquina da Rua 58 com a Quinta Avenida, em Nova York, quando uma mulher o chamou pelo nome. Um homem ouviu e também o parou. Era Barnett Helzberg Jr., dono da rede Helzberg's Diamond Shops. Em poucos minutos de conversa, disse que tinha um negócio que talvez interessasse à Berkshire. Buffett pediu que ele mandasse os detalhes e pensou que a história terminaria ali.

Não terminou. Quando os dois se encontraram, a rede tinha 134 lojas em 23 estados; em 1994, vendeu US$ 282 milhões. A Berkshire concluiu a compra em 1995. Na carta aos acionistas, Buffett brincou: os consultores tinham popularizado a “gestão andando por aí”; a Berkshire tinha instituído a “aquisição andando por aí”.¹

Foi sorte. Mas repare no que já estava pronto antes da esquina. Helzberg tinha quatro ações da Berkshire e tinha ido à assembleia. Aos 60 anos, queria se afastar do dia a dia e, em 1988, havia trazido Jeff Comment, ex-presidente da Wanamaker's, para ajudá-lo a tocar a empresa. Buffett escreveu que não teria comprado o negócio se Comment não estivesse lá.¹ E, segundo o psicólogo Richard Wiseman, que conta o caso, Helzberg já tinha lido sobre os critérios que Buffett usava para comprar empresas.²

A conversa na esquina durou minutos. O que a tornou possível levou anos.

1Sorte também se estuda

Wiseman, da Universidade de Hertfordshire, abre com essa história o artigo em que resumiu dez anos de pesquisa sobre sorte. Por anúncios em jornais e revistas, reuniu 400 voluntários que se consideravam excepcionalmente sortudos ou azarados, de 18 a 84 anos. Entrevistou os voluntários, pediu diários e questionários e os levou ao laboratório para experimentos.²

Um dos experimentos é simples. Ele entregava um jornal e pedia que as pessoas contassem as fotografias. Os azarados levavam, em média, uns dois minutos. Os sortudos, segundos. Na segunda página, um aviso de meia página, em letras enormes, dizia: “Pare de contar. Há 43 fotografias neste jornal”. Os sortudos tendiam a vê-lo. Os azarados, concentrados na contagem, tendiam a passar reto.²

Wiseman resumiu o que encontrou em quatro princípios. As pessoas com sorte são hábeis em criar e perceber oportunidades do acaso, decidem ouvindo a intuição, mantêm expectativas positivas que tendem a se confirmar e têm uma atitude resiliente, que tira algo útil do azar.²

Vale ler com cuidado. Os voluntários se apresentaram por conta própria, já descrevendo a vida em termos de sorte, e o artigo se baseia num livro, The Luck Factor, de 2003. São pistas de comportamento, não leis. Três comportamentos descritos por ele cabem na agenda de quem decide: perceber o inesperado, variar o caminho e lidar com o revés.

2Ver o que não se está procurando

Nos testes de personalidade de Wiseman, os azarados eram, em geral, bem mais tensos e ansiosos. E a ansiedade atrapalha a capacidade de notar o inesperado. Ele cita um experimento em que as pessoas acompanhavam um ponto em movimento no centro de uma tela; de vez em quando, pontos grandes surgiam nas bordas, e quase todos os percebiam. Quando um segundo grupo recebeu a promessa de uma recompensa alta para vigiar o ponto central com precisão, mais de um terço deixou de ver os pontos grandes. Quanto mais olhavam, menos viam.²

Ray Kroc viu. Em 1954, aos 52 anos, ele vendia a Multimixer, uma batedeira de milk-shake.³ Um restaurante em San Bernardino, na Califórnia, dos irmãos Maurice e Richard McDonald, usava oito das suas máquinas.⁴ Kroc foi até lá para vender mais batedeiras e ficou fascinado com a operação. Em 15 de abril de 1955, abriu o seu primeiro McDonald's, em Des Plaines, Illinois.³

O sinal estava num cliente fora do comum: um só restaurante usava oito batedeiras. Kroc viajou para vender mais máquinas e voltou com outra ideia, porque olhou para a operação, e não só para a venda.

Nas organizações, a segunda página do jornal costuma ser o número que destoa no relatório: o cliente que compra muito mais que os outros, a reclamação que se repete, a unidade que cresce sem explicação. Quem está só contando fotografias passa por ele sem ver.

3Variar o caminho

Muitos dos voluntários com sorte faziam questão de pôr variedade na rotina. Um, antes de decisões importantes, mudava sempre o caminho do trabalho. Outro, para não conversar sempre com o mesmo tipo de gente nas festas, escolhia uma cor antes de chegar e só falava com quem estivesse vestido dessa cor. Wiseman compara a sorte a um pomar: quem volta sempre aos mesmos pontos encontra cada vez menos maçãs. Experiências novas, ou até aleatórias, trazem a chance de oportunidades novas.²

Num artigo de 1973, o sociólogo Mark Granovetter chegou a um resultado parecido por outro caminho. Ele ouviu profissionais, técnicos e gestores que tinham trocado de emprego e moravam num subúrbio de Boston. Entre os que acharam a vaga por meio de um contato, 16,7% viam essa pessoa com frequência na época, 55,6% de vez em quando e 27,8% raramente, uma vez por ano ou menos. Muitas vezes era um velho amigo de faculdade, um ex-colega ou um ex-chefe, com quem o contato era esporádico. A explicação dele: as pessoas com quem temos laços fracos têm mais chance de circular em outros meios e, por isso, de ter acesso a informações diferentes das nossas.⁵

Em 2022, um estudo publicado na Science testou a ideia em escala. Os autores analisaram experimentos aleatórios no recurso de sugestão de conexões do LinkedIn, que variaram a proporção de laços fracos na rede de mais de 20 milhões de pessoas ao longo de cinco anos. No período, surgiram 2 bilhões de conexões e 600 mil empregos novos. Quanto mais fraco o laço, mais vagas circulavam, mas só até certo ponto. Medidos pelo número de conexões em comum, os laços que mais geraram mudança de emprego foram os moderadamente fracos. Nos setores menos digitais, porém, foram os laços fortes que aumentaram a mobilidade.⁶

A lição prática não é colecionar contatos. É manter viva a rede de conhecidos que circulam em outros lugares e não deixar que a agenda se resuma ao círculo de sempre.

4Tratar o revés como dado

O quarto princípio de Wiseman trata do azar. Ele lembra a pesquisa segundo a qual atletas que ganham o bronze tendem a ficar mais felizes do que os que ganham a prata: estes pensam no ouro que quase veio; aqueles, na medalha que quase não veio. Depois, propôs aos voluntários uma cena: estar num banco durante um assalto e levar um tiro no braço. Os azarados tendiam a dizer que seria muito azar, coisa típica da sorte deles. Os sortudos muitas vezes comentavam, sem que ninguém perguntasse, que poderia ter sido muito pior. Segundo Wiseman, esse jeito de pensar os faz se sentir melhor e ajuda a manter altas as expectativas sobre o futuro.²

Não se trata de otimismo de fachada. Numa organização, a mesma ideia vira método: depois de um revés, separar o que poderia ter sido pior, e por que não foi, do que precisa mudar na próxima tentativa. O tropeço vira dado, e não sentença.

5Um mês de prática

Wiseman também testou se isso se aprende. Na Luck School, os participantes aprenderam a ficar mais abertos às oportunidades à sua volta, a quebrar rotinas e a lidar com o azar imaginando como as coisas poderiam ter sido piores. Fizeram exercícios por um mês e voltaram para contar o que havia acontecido. Segundo ele, 80% estavam mais felizes, mais satisfeitos com a vida e com mais sorte.² É o relato do próprio pesquisador, e o artigo não descreve grupo de comparação. Ainda assim, o formato é bom: um mês, poucos hábitos e uma revisão no fim.

Proponho uma adaptação para quem decide, com quatro hábitos:

1. Um sinal por dia. Anote um sinal fora do padrão: um número que destoa, um pedido estranho, um comentário que se repete. No fim da semana, escolha um e vá ver de perto, como Kroc em San Bernardino.
2. Duas conversas por semana. Liste conhecidos com quem você não fala há mais de um ano: ex-colegas, gente de outros setores, colegas de curso. Retome duas conversas por semana, com um motivo concreto e sem pedir nada.
3. Uma rotina quebrada por semana. Um evento fora do seu setor, um almoço com outra área, um autor que você não leria. Na próxima reunião, sente-se perto de quem você não conhece.
4. Três perguntas a cada revés. O que poderia ter sido pior, e por que não foi? O que aprendemos? Qual é a próxima tentativa?

No fim do mês, releia as anotações: que conversa rendeu, que sinal pediu uma visita, que revés virou ajuste. O que funcionou fica. O que não funcionou sai.

6Para levar à próxima reunião

A mesma lógica serve para uma diretoria ou um conselho. Quatro perguntas para a pauta:

1. Qual número fora da curva apareceu no último relatório, e alguém foi ver de perto?
2. Quem de fora do setor nós ouvimos neste trimestre?
3. Que rotina da casa, como a pauta, os fornecedores ou os eventos de sempre, não muda há anos?
4. O último revés virou registro de aprendizado ou só busca de culpado?

Em 1854, num discurso em Douai, na França, Louis Pasteur falou de um físico que viu uma agulha imantada se mexer perto de um fio ligado a uma pilha. “Por acaso, dirão talvez”, observou, “mas lembrem-se de que, nos campos da observação, o acaso só favorece os espíritos preparados”.⁷

A esquina de Helzberg e as oito batedeiras de San Bernardino não se agendam. A atenção, a rede e o jeito de reagir ao tropeço, sim.